Il faut distinguer deux catégories d’entreprise pour apprécier les méthodes d’évaluation à retenir et les méthodes d’évaluation à écarter :

• Celles dont le lient de dépendance est très étroit avec le dirigeant, ce sont généralement les entreprises de moins de 10 salariés (soit 80% des entreprises en France), mais peut concerner aussi des entreprises de moins de 20 salariés (de moins de 50 salariés…).
• Celles qui ont une autonomie suffisante pour ne pas souffrir du changement de dirigeant. Ce sont généralement les entreprises de plus de 10 salariés (plus de 20, plus 50,…) et qui ont mis en place des échelons intermédiaires.

Lien de dépendance et impact du départ du dirigeant: quelles conséquences sur l'évaluation

Deux spécifités:

• Degré de dépendance souvent très étroit avec le dirigeant,

• Absence de prévisionnel sur une durée suffisante (>3 ans) pour mise en place de la méthode du DCF.

Seules certaines méthodes sont adaptées à leur évaluation.

Lien de dépendance trop étroit et impact du départ du dirigeant et de son environnement familial.

Les entreprises de moins de 10 salariés, sont souvent très dépendantes de leur dirigeant, détenteur direct ou indirect d’une part très significative du capital. Lorsque ce dirigeant cède ses titres de participation, il quitte en général également ses fonctions opérationnelles après une période intérimaire de quelques mois à un an (contrat de collaboration salariale et/ou sous forme d’honoraires).

L’absence du dirigeant lui-même.

Se pose alors la question du futur de l’entreprise sans lui, Il faut :

• apprécier l’étendue des travaux qu’il assurait afin de les réaffecter,
• mesurer l’impact de son départ sur les relations avec les tiers. Comment vont réagir les salariés après le départ de l’animateur de l’entreprise qui, selon les cas, pouvait soit les «terroriser», soit les mobiliser ?
  N’y a-t-il pas un risque de perdre des clients suite à la disparition d’une relation intuitu personae ?

Par ailleurs, l’intérêt de certains choix d’investissements qui sont liés à des passions du dirigeant peut ne pas paraître évident à l’acquéreur potentiel : bien immobilier, filiales (élevages de bovins suite à vacances pastorales avec propriété opportune…). Ces biens pourront donc être exclus du périmètre de l’évaluation, s’agissant de biens non indispensables à l’exploitation reposant sur des hypothèses suffisamment fiable et non pas une simple augmentation de 5 à 10 % par an.

Impact des liens familiaux.

• Des membres de la famille du dirigeant sont souvent salariés de l’entreprise plusieurs questions se posent alors :

Resteront-ils ou non dans l’entreprise après la cession ? :
S’ils souhaitent être maintenus dans leur poste, ce souhait est-il compatible avec la réorganisation souhaitée par le repreneur ?
Sauront-ils respecter leur future subordination ?
Y a-t-il adaptation entre l’utilité réelle de leur présence pour l’entreprise et leur coût ?
Un dirigeant peut en effet ne pas avoir le même discernement en ce qui concerne un membre de sa famille que pour un autre salarié, et ce, dans un sens ou dans un autre (conjoint collaborateur…).

• Les liens familiaux peuvent avoir une incidence à d’autres niveaux :
  - avec des fournisseurs, SCI propriétaire des murs, sous-traitance ou achats de marchandises réalisés auprès de sociétés apparentées,
  -avec des clients, chiffre d’affaires avec des sociétés apparentées qui peuvent disparaître après la cession…

  En conséquence, il faudra procéder aux retraitements comptables nécessaires :
  - rémunération jugée excessive ou insuffisante des proches,
  - formuler les hypothèses relatives à la nouvelle organisation à mettre en place avec ou sans eux afin d’établir les prévisionnels d’exploitation et de trésorerie indispensables au dossier,
  - appréhender l’enveloppe financière globale nécessaire pour mener à bien la reprise.